La automatización sin gente es una receta para el fracaso

Aug 20, 2023

Luciano Sieber, CSCO de Colgate Palmolive, me envió recientemente un artículo del Wall Street Journal sobre el impulso “condenado” a la automatización de fábricas de SWK de Stanley Black & Decker en Fort Worth, Texas. El asunto del correo electrónico que me envió Luciano era: “Una historia reveladora sobre automatización sin habilidades y diseño defectuoso”. Hemos discutido este tema más de una vez como un obstáculo para transformar la manufactura.

La clave aquí es: “¡no es tan fácil!”. El principio de diseño es abordar religiosamente la automatización con una comprensión sólida de cómo la habilidad y el liderazgo humanos son los desbloqueos para ampliar la nueva tecnología en un proceso de fabricación.

Antes de arrojar SBD debajo del autobús, dejemos claro que la lógica e incluso el enfoque del proyecto fueron inteligentes al abordar esta iniciativa vertical para fabricar herramientas CRAFTSMAN a nivel nacional para el mercado estadounidense. Desacoplarse de China en 2019 fue un paso por delante de la mayoría de las marcas, y SBD tenía la fórmula correcta cuando apostó por la automatización para adaptarse a los mayores costos laborales de Estados Unidos. Hasta ahora todo bien, pero luego llegó el COVID y los planes cambiaron.

El artículo del WSJ concreta el desglose con citas contradictorias: “[Steve] Stafstrom (entonces vicepresidente de Operaciones Globales), quien se jubiló en 2021, dijo que las dificultades de la fábrica se vieron exacerbadas por el desgaste entre las “personas de cabello gris” con un profundo conocimiento de la fabricación de herramientas. mientras que [Tom] Felty (entonces ingeniero de galvanoplastia en la planta) dijo que la facturación en la cima de la división de herramientas de Stanley contribuyó”.

En pocas palabras, las lagunas en el plan de personal parecen haber roto la estrategia empresarial.

El comentario de Stafstrom apunta a algo que Zero100 descubrió en una investigación sobre habilidades de digitalización preparadas para el futuro, y es que la automatización de la cadena de suministro requiere un grupo de “susurradores de máquinas” que comprendan íntimamente el proceso que la tecnología está transformando. Esto incluye saber cómo se comportan los materiales en los pasos de conversión que implican calentar, cortar, extruir, llenar moldes o lo que sea. También incluye capacidades humanas que fácilmente se pasan por alto, como la visión, la conciencia espacial y la destreza manual.

Habilidades 2030

Este tipo de detalle es fundamental en la automatización de la fabricación. Kevin McCoy, vicepresidente de Made for New Balance, es elocuente sobre este principio en la fabricación de calzado, que New Balance ha hecho en EE. UU. durante un siglo y que ahora está ampliando su escala como parte de una iniciativa vertical muy parecida a la de SBD. La relación de McCoy con la gente de su fábrica de Lawrence, Massachusetts, y la conexión personal con el proceso rigen explícitamente el proceso de diseño e implementación de equipos de la empresa.

La otra mitad del párrafo de citas de duelo del WSJ es igualmente importante. El ingeniero de galvanoplastia Tom Felty lamentó que la rotación en el liderazgo haya contribuido al fracaso. En un momento de crisis durante la COVID, y ante los desafíos con los proveedores de equipos, el incumplimiento de las expectativas de los clientes y otros obstáculos típicos en el camino hacia la transformación, SBD pasó por no menos de cinco presidentes del negocio de herramientas, según el WSJ. Esta falta de liderazgo consistente hace que sea difícil para los equipos que luchan con nuevas tecnologías y herramientas mientras trabajan para "marcar" procesos a escala.

En el caso de SBD, la revisión de la automatización nunca fue un completo desastre de tecnología o incluso de proceso. La maquinaria funcionó, pero necesitaba ser ajustada, lo que habría requerido reducir a la mitad la tasa de producción para permitir a los operadores depurar la colocación de piezas y el posprocesamiento de piezas metálicas estampadas. Desafortunadamente, los mensajes públicos de los líderes tanto a los clientes como a los inversores los habían encerrado con retrasos de COVID consumiendo el tiempo necesario para resolver los problemas.

La continuidad podría haber ayudado a ganar tiempo para que los equipos de la planta resolvieran los problemas mientras mantenían el rumbo. El fabricante de herramientas rival Snap-on SNA ha realizado una transición hacia una mayor automatización en sus operaciones de fabricación en EE. UU., aumentando la proporción de robot a humano de 1:100 a 1:8, pero en un período de doce años, con el director ejecutivo Nick Pinchuk a la cabeza.

La lección de la fábrica de SBD en Fort Worth es que la estrategia de personas, la estrategia de tecnología y la estrategia de negocios están inextricablemente vinculadas. La automatización reemplaza el trabajo humano; de hecho, ese es su propósito. Pero el objetivo empresarial no es tanto reducir costos como aumentar las oportunidades. En el caso de SBD, la idea era aumentar las ventas promocionando "Made in America".

Puede que los robots estuvieran preparados, pero se prestó muy poca atención a las personas.